Publicitad R▼
management (n.m.)
1.ensemble des techniques d'organisation d'une entreprise.
2.(JO)Ensemble des activités d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel.
Note :Ce terme ne doit pas se prononcer à l'anglaise.
Attention :Cette publication annule et remplace celle duJournal officieldu 22 septembre 2000.
(date de la publication : 14/05/2005 - éd. commission de l'économie et des finances)
Publicidad ▼
⇨ definición de Management (Wikipedia)
management (n.m.)
Publicidad ▼
⇨ Management System, Data Base • Management Systems, Data Base • Management des soins infirmiers • Management, Nursing Care • Management, Risks • Nursing Care Management • System, Data Base Management • Systems, Data Base Management • management de produits • management par activité • management par la qualité
⇨ knowledge management • management de l'information • management des connaissances • management des savoirs • records management • système d'aide à la décision pour le management
⇨ 3M (management) • AQM (active queue management) • Aberdeen Asset Management • Académie du management des organisations sportives • Advanced Power Management • Agricultural Information Management Standards • Air Traffic Flow Management • American Management Association • Anderson School of Management • Art Director Management • Association francophone de management de projet • Association progrès du management • Automatic Acoustic Management • Automatic Storage Management • Bordeaux école de management • Brand asset management • Brevet de technicien supérieur - Management des unités commerciales • Brookfield Asset Management • Bureau of Land Management • Business Process Management Initiative • CA Unicenter Autosys Job Management • Capital Fund Management • Cash management • Centre d'enseignement et de recherche appliqués au management — Business School • Cerberus Capital Management • Comptable en management accrédité • Configuration Management DataBase • Content management framework • Data quality management • Dealer Management System • Design management • Desktop Management Interface • Digital Legal Management • Distributed Management Task Force • Distribution (management) • Dynamic Spectrum Management • Ecological Management and Restoration • Elite Model Management • Enterprise feedback management • Euromed Management • European Foundation for Quality Management • European Students of Industrial Engineering and Management • European foundation for management development • Facility Management • Faculté des Sciences sociales et politiques / Solvay Brussels School of Economics and Management • Fault management • Finaud Capital Management • Foreign Exchange Management Act • Goal Directed Project Management • Graduate Management Admission Test • Grenoble École de management • Hierarchical Storage Management • Indian Institute of Management Ahmedabad • Indian Institute of Management Calcutta • Indian Institutes of Management • Information Lifecycle Management • Information Management System • Information Right Management • Ingénierie et Management des Achats • Input Management • Institut de management et de communication interculturels • Institut de management international de Paris • Institut de management public et de gouvernance territoriale • Institut supérieur d'admininistration et de management • Institut supérieur du management public et politique • Institut technologique européen d'entrepreneuriat et de management • Institute for Supply Management • Intelligent Platform Management Interface • International Institute for Management Development • International Management Group • Internet Group Management Protocol • Journal of Wildlife Management • Knowledge Management Attorney • La Banque Postale Asset Management • La Banque Postale Structured Asset Management • Learning management system • Long Term Capital Management • Louvain School of Management • Management (film) • Management (magazine) • Management Center Innsbruck • Management Cockpit • Management Information Base • Management Information Resources for eGovernment • Management Information Systems Quarterly • Management agile • Management assistant • Management de communauté • Management de l'art • Management de la connaissance et performance organisationnelle • Management de la créativité • Management de transition • Management des idées • Management du système d'information • Management environnemental • Management et Pédagogie • Management opérationnel • Management participatif • Management public • Management sportif • Manufacturing Process Management • Master professionnel Management de Projet • Microsoft Content Management Server • Microsoft Management Console • Model Requirements for the Management of Electronic Documents and Records • NATO Helicopter Management Agency • Network Data Management Protocol • Network Management Station • ONU Management and Control Interface • Object Data Management Group • Object Management Group • Output management • PARC Management • Partner Relationship Management • Plant design management system • Prestige Management • Pro Evolution Soccer Management • Product Lifecycle Management • Project Management Body of Knowledge • Project Management Institute • Project Management Professional • Project Portfolio Management • Project management office • Proposal Management • Prospect Relationship Management • Query Management Facility • Reims Management School • Resource Management Act 1991 • Rights Management System • Rétropédalage (management) • Security Information Management System • Simple network management protocol • Sloan School of Management • Society for Human Resource Management • Solvay Brussels School of Economics and Management • Storage Management Initiative - Specification • Système de management Intégré • Système de management de la qualité • The Global Alliance in Management Education • The Workflow management coalition • Télécom École de Management • Unified threat management • United States Army Installation Management Command • University of Edinburgh Management School and Economics • Université canadienne des arts, des sciences et du management (Côte d'Ivoire) • Vlerick Leuven Gent Management School • WS-Management • Warehouse Management Systems • Web-Based Enterprise Management • Wetlands Ecology and Management • Windows Management Instrumentation • Women management • XML Key Management Specification • Yield management • École de Management Strasbourg • École de management Léonard-de-Vinci • École de management de Lyon — Business School • École de management de Normandie • École de management des systèmes d'information • École militaire supérieure d'administration et de management • École supérieure d'administration et de management • École supérieure de commerce et de management de Tours-Poitiers • École supérieure de management des entreprises
management (n. m.)
management (n. m.) [JO]
commission de l'économie et des finances[Domaine]
Économie et gestion d'entreprise[Domaine]
Wikipedia
Management[1] est un terme dont la signification mérite d'être précisée, tant ses domaines d'application se sont multipliés et étendus avec l'usage.
En français, on note que l'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management » et « gestion ».
La nuance perceptible entre les deux termes ferait plutôt :
Sommaire |
Le terme - issu du verbe anglais to manage - a une étymologie très ancienne.
L’Oxford English Dictionary fait découler le terme management du vocabulaire français, et plus particulièrement du substantif « mesnage » et du verbe « mesnager » qui, au XIIIe siècle, caractérisent « l'art de gérer les affaires du ménage », c'est-à-dire « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse » .
En français, cette famille de termes a évolué au fil du temps :
On remarque d'ailleurs que l'étymologie du terme management recoupe celle du terme '« éco-nomie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos') signifie que l'on s'intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ».
D'autres origines, plus incertaines, sont parfois citées :
Bien qu'adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes tels que gestion ou administration.
En s'efforçant d'améliorer de manière incessante son action, le périmètre de référence du « management » s'est constamment élargi.
La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer :
Il est d'usage de distinguer :
Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique, finance, organisation par la gestion de la qualité, le management du système d'information et celui de la gestion des ressources humaines).
Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la formalisation du « management » est relativement récente.
Fin du XIXe siècle et début du XXe siècle, Plusieurs précurseurs méritent d'être signalés :
Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Henri Fayol, Administration industrielle et générale paru en 1916, le management est porté par une fonction transversale qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes fonctions spécifiques et verticales que sont :
De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les administrateurs soient capables de mettre en œuvre la palette des compétences essentielles, à savoir : «Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler» [2] Le souci de précision et de rationalité doit donc présider dans l'administration et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise.
Ainsi nait « l'administration moderne », qu'on préfère désigner sous le terme -plus dynamique et moins connoté- de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision.
On reconnaît sous les principes de gestion énoncés par Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ) les termes repris aujourd'hui sous l'acronyme « PODC »: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).
Frederick Taylor[3] propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith[4] avait soulignés (avant lui Platon[5] au niveau de la société).
En France, Louis Renault s'efforce de réorganiser les méthodes de travail dans son entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur automobile. Aux États-Unis, Henry Ford développe le système fordiste et apporte la preuve qu'une augmentation des rendements peut être obtenue par des réorganisations mais aussi en contrepartie de bons salaires.
Le facteur humain devient progressivement un thème de recherche pour le management.
À partir des années 1920, Mary Parker Follett[6] l'introduit dans la réflexion managériale.
Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo[7] par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).
L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber[8] et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer.
Le "Management Moderne"[9] "s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation, d’adhésion et d’intégration des individus".
Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes".
"L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en profondeur", indique Michel Nekourouh.
Les approches épistémologiques de management se sont diversifiées durant la même période
Au carrefour de ces deux domaines, le management cherche par un juste mélange à trouver la voie d'amélioration de l'organisation :
Le management réunit finalement la gestion des ressources humaines, et plus globalement la gestion de l'organisation.
Les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, l’organisation, le leadership et le contrôle[10].
La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation[11]. La planification se fonde en general sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre[11].
Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)[12].
La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs communs[11]. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repartissent entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établit mais aussi les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes[14].
Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le travail et à faire progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive[16]. La formation, la communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership[16]. C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les surbordonnés à devenir plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration[16]. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des équipes de travail pour œuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels[10].
Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs[16]. Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.
Il est important d'étudier la gestion et de bien employer ses quatre fonctions pour trois raisons. Premièrement, pour permettre aux entreprises de devenir plus concurrentielles sur les marchés internationaux. Deuxièmement, pour améliorer la qualité des biens et des services et la productivité des organismes. Troisièmement, pour fournir des connaissances de base sur les concepts et les techniques de gestion aux nouveaux diplômés désireux de devenir gestionnaires[19].
L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.
Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :
L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.
La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :
Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :
Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.
Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Cela signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.
Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.
La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.
Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toute prise de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.
La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.
Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.
L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.
En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.
Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.
Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.
La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale, même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées.
Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.
Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"[20], Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.
Émile Durkheim distingue certains types de suicides[21] pouvant être reliés au management[22] :
Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate[23] pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).
Management stratégique : |
|
|
|
|
Contenido de sensagent
computado en 0,047s